原载于《世界经理人》杂志
2012年2月，高禄峰创立纳恩博科技有限公司（简称纳恩博），从事创新短交通领域，包括单轮及双轮自平衡车在内的多种形态产品的研发、销售及服务，为中国自平衡车技术做出了巨大贡献。在高禄峰的带领下，2015年纳恩博成功收购全球最知名的私人交通领域No.1公司赛格威（SEGWAY INC.），成为全球最具影响力的智能短途交通行业领导品牌，估值已超过15亿美金。
纳恩博是国内首家研发、生产、销售、服务集于一体的智能短途代步设备运营商，推出的系列服务型代步机器人，作为智能短途代步产品行销全球，同时在中国大陆200余个城市建立了销售和服务中心。
全球供应链管理
纳恩博以国际化视野立足全球市场，专注于引领智能短交通产品的创新和变革。2015年4月，纳恩博与赛格威实现战略整合。
合并后的赛格威是集研发、设计、生产、制造、销售和服务为一体的大型创新科技智能设备提供商，涵盖赛格威的私人交通、机器人两大主体业务，持续以创新思维研发生产具有未来科技感的应用产品。收购完成后的纳恩博获得全球视野的研发体系、全球供应商采购网络、全球100+销售服务网络、全球最核心400+行业专利以及全球的服务网络。
目前公司共设有四大战略性中心枢纽，分别是美国、荷兰、新加坡和中国，并设有三大生产制造中心，分别是中国天津、常州和美国。集团在100多个国家设有经销商和产品体验中心，国际网络覆盖250多个分销商。
针对平衡车产业供应链的痛点，纳恩博在全球范围内积极参与行业标准的制定。同时，公司在研发设计产品的时候，就从全球供应商名录中挑选，根据市场的可实现性大小来确定初步选择。在前期与一些资质好、实力强的供应商达成战略合作意向，一起探讨可行的解决方案，确保供应商的制造能力可以满足纳恩博的需求。再基于产品发展来计划下一步的合作，会有技术上的联合研发，而不仅仅是传统意义上那种简单的买卖关系。
全球供应链的有效管理，令纳恩博淋漓尽致地发挥原赛格威的战略资产的价值，使公司站在了全球市场的制高点。
获奖企业家访谈
《世界经理人》：你如何看待“全球供应链管理”这项管理实践对一个企业的重要性？
高禄峰：供应链管理是一个企业重要的增值和增加竞争力的过程，对于现代企业具有非常重要的作用。在目前全球化竞争日益激烈的趋势下，企业在不断做大做强的过程中面临信息量和问题必然不断增多，企业与企业之间的关系也越来越复杂，这就需要有系统的方法和策略来管理整个企业的运作流程。因此全球供应链管理是很多企业，尤其是制造型企业必然绕不过去的一个坎。
全球供应链管理能够为企业提供从询报价管理到订单管理，从库存管理到账务管理，从供应商档案管理到供应商考评管理，形成物流、信息流、单证流、商流和资金流五流合一的全面解决方案，让企业与全球供应商能够实现互联互通，从而实现合作共赢的局面。因此在面对全球化的市场竞争下要想把一个企业做大做强做成功，全球供应链管理就显得尤其重要了。
《世界经理人》：中共中央总书记习近平在十九大报告中提出了“新时代”的定位。面对新时代的机遇与挑战，坚守初心与公司愿景、战略及商业成功是怎样的关系？请以贵公司为例阐述。
高禄峰：习总书记在十九大报告中提出的“新时代”的定位，是对国家和社会生活等各个领域进行的系统阐述，企业作为其中重要的一环不可缺席。新时代的背景下机遇与挑战是并存的，企业只有坚守自己创立时的初心才能走得更远更久。
赛格威-纳恩博坚守的初心其实就是“让创新短交通和机器人产品服务全球超过10亿人”的企业愿景，这一点的基本要义永远都不会变。赛格威-纳恩博持续发力于智能短交通和机器人领域，立足于Segway Personal Transportation（私人交通）和Segway Robotics（机器人）两大主体业务并持续拓展细分领域市场，就是为了实现我们的企业愿景，顺应了新时代的发展潮流，也必然在未来激烈的市场竞争中取得商业上的伟大成功。
《世界经理人》：你认为，在“一带一路”国家战略下，中国企业如何走出去？走得远？
高禄峰：在国家 “一带一路”战略的大背景下，中国企业要能够全方位的“走出去”，在海外市场站稳脚跟、开拓市场，关键依然在于企业在商业思维、工作模式和理念等方面，要进行“内在内行”向“外在内行”的转变。
首先，中国企业要重视国际商业竞争中最基本的理念——在商言商，抱持在商言商、务实主义的心态，更积极地融入当地社会。其次，中国企业进入海外市场要培养匠人精神，关注产品本身的质量和技术，打造企业的良好声誉和品牌美誉度。再次，要长远、深入地进入国际市场，除注重产品质量外，中国企业也必须在符合国际标准的后续服务上下功夫。最后，中国企业也必须培养在地化意识，了解和熟悉当地的法律法规和民情风俗。只有这样，在借助国家“一带一路”战略倡议的东风下，中国企业才能够在“走出去”的同时，走得更远、走得更好。
评审专家点评
彭娟（上海交通大学安泰经济与管理学院高管教育中心主任、博士生导师）：有理想，有闯劲，有战略，有胆识，高禄峰的身上体现着年轻一代中国企业家的特点。创办鼎力联合、创办纳恩博、引入风险投资、收购全球私人交通领域排名第一的公司赛格威，高禄峰的一系列动作战略明确、思路清晰、胆识过人。在引入小米、英特尔等投资机构的同时，也得到了小米、英特尔在供应链体系、渠道等方面的支持，而并购赛格威之后，更是获得和完善了全球供应商采购网络、全球研发视野、全球销售及服务网络。
谢朝晖（止学咨询创始人、平衡计分卡创始人中国合伙人）：携核心产品和团队优势，借力资本杠杆，并购战略资产，实现价值与能力转换，快速确立智能短途交通全球行业的领导者地位，整合全球供应链多方优质资源，形成强大全球供应链运营能力，集研发、生产、销售、服务于一体，全球视野下的优质战略供应商资源，联合研发、专利、标准为核心的技术壁垒，深化布局销售和服务网络。以全球供应链布局获取可持续的技术、效率、品牌、渠道竞争优势，对产品的再定位，“爆款”指日可待。
杨彬（易观国际共同创始人、易观亚太（天马云商）总裁）：供应链决定着质造的水平。纳恩博在收购赛格威后，充分发挥了赛格威战略资产的优势，将供应链系统延伸至整个世界范围，根据企业的需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴，不局限于买卖的合作，更有技术的联合研发，使得企业始终走在行业的前端。这种世界范围内的供应链整合和管理本身就是一种值得借鉴和提倡的管理实践，相信其中必然有很多新的创新措施，有待深入研讨。
吴昀桥（上海外国语大学国际工商管理学院MBA教育中心主任）：当前“人工智能”的快速发展引领了多个传统领域的创新与变革，尤其对与百姓生活起居息息相关的产业影响巨大。高禄峰先生带领的纳恩博紧随时代潮流，以尖端技术推动新型代步工具的发展，解决行业痛点，满足消费者对智能性和便捷性的更高要求。在聚焦领域的基础上，立足全球市场，实现了中国企业“走出去”。全球舞台上的领先实践与卓越表现，如全球范围内积极参与行业标准的制定、全球供应链的有效管理不仅是支撑纳恩博长期发展的基础，也将有助于推动产业的发展。
滕勇（L.E.K.（艾意凯）咨询中国区副董事）：纳恩博和赛格威渊源已久。赛格威作为平衡车第一品牌及海外专利持有者曾经起诉连同纳恩博在内的12家厂商知识侵权，纳恩博在沟通过程中和赛格威达成收购协议，从而完成由市场参与者到市场领导者的转换。之后又通过参与各个国家行业标准的制定，反被动为主动，开始主导行业发展。全球化的布局对于智能设备制造而言不仅是简单的市场进入，更增加了供应链整合能力，为全面提升研发能力、实现全供应链协同开发提供了基础。
徐朝华（和君咨询合伙人、和恒（北京）咨询有限公司董事长）：敢于创新，也包括敢于战略空间布局的创新，走出一条全球化供应链高效协同之路不容易。中国企业走出去获得成功还需要积累经验并不断改进。纳恩博成功收购并整合赛格威，共享研发体系、供应商采购体系、销售服务网络以及专利技术应用储备，从而使公司的战略价值放大到全球市场的这个量级去审视与思考。买得来、用得好，这是众多产业并购事件的出发点。而能不能买来之后用得好，考验着并购者的能力与水平，纳恩博做到了。
相关经典理论解读
20世纪50年代，美国著名经济学家杰克·赫舒拉发关于跨国公司集中决策和转移定价的研究，推动了全球供应链概念的诞生。他认为全球供应链最主要的目的在于降低成本扩大收益。从采购原料、处理产品直至产品配送到零售商和消费者这整个过程中，各大商业主体需要不断交换信息。经过后人的不断讨论研究，全球供应链被定义为在全球范围内组合供应链，企业将视野放眼在全球，在全球范围内挑选合适并且最有竞争力的供应链合作伙伴。
在张秀萍、柯曼綦编著的《全球供应链》一书中提到全球供应链作为一种新型的管理理念，具备以下三个特征：1.全球化的供应链管理模式是以全球范围内的消费者来驱动供应链运作，以消费者满意为核心。2.全球化供应链管理是一种新型的合作竞争的理念，它不仅要考虑核心企业内部的管理，而且更注重供应链中各个环节、各个企业之间资源的利用和合作。3.全球化供应链管理以现代网络信息技术为支撑，集信息流、物流、资金流为一体，通过信息与资源的共享，按照消费者的需求制造，实现以消费者满意为核心的战略。
斯坦福大学教授李效良在2004年经分析研究提出“3A供应链”概念，他通过分析对比了60多家重视供应链管理的企业得出结论：一流的供应链管理能力必须具备灵活性(Agile)、适应性强(Adaptable)和能让供应链各方利益协调一致性（Aligned）的三大特点。他认为，3A供应链代表了供应链管理的最佳状态，只有达到3A供应链管理水平，企业才能在竞争中脱颖而出。
从传统上重视速度和成本的竞争模式到3A供应链管理，这是一个供应链功能和决策者视角双方都发生变化的过程。决策者视角需跨越三个阶段：1.基于企业自身的决策，此阶段供应链中的单个企业作为决策的主体，决策者仅注重自身利益；2.基于整条供应链链条的决策，这个阶段企业不再只是关注自身利益而是为了一个共同目标，为最终的消费者提供最佳服务；3.基于供应链外部环境的决策，此时决策者的视角就变得宽广，供应链管理需要考虑的不仅仅包括供应链链条的协调性，还需关注不同的外部环境给供应链管理所带来的影响。企业决策者一般会面对三种层级的外部环境，第一层是供应链链条的变化，第二层是市场需求波动，第三层是宏观经济和政策的影响。
3A供应链理论不仅能给企业在供应链管理过程中提供了一种思路，同时其三大特点还可作为供应链管理水平的“标尺”，企业可用它来自检并进一步优化供应链管理过程。
纳恩博在并购赛格威获得全球化的供应链、研发专利及网络、销售渠道等战略性资产之后，
充分将全球供应链管理贯彻到企业的合作与发展过程中，实现了供应链的一体化，使得公司产品快速占领全球市场。现在看来，纳恩博的供应链管理水平已达到“3A”级标准。