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一个能取得成功的供应链战略，是公司商业战略的延续。供应链模式的选择和公司的产品/服务以什么特点吸引客户密切相关。是价格低廉最重要，还是质量优异，或者是及时交付，又抑或是产品可定制化？要考虑的客户还包括公司的供应商和其他合作伙伴，我们能和他们建立什么样的关系？
供应链的设计思想，力求平衡客户要求与供应链复杂度，主要考虑供应链细分上的投入与细分供应链后的收益。
表1为我们介绍了四种具体的供应链模式和其适用性。
一、 宜家的高效率供应链
宜家家具的口号是“为大多数人创造更加美好的日常生活”，其产品一般比竞争对手便宜30%-50%，便宜但是不劣质且保持时尚感。宜家物美价廉的核心是其深入到供应链每一个环节的低成本设计和衔接。
通过图1的宜家活动系统图我们可以看见，宜家的低价战略主题（深灰色圆圈）通过一系列紧密相连的活动得以显现和实施。
在宜家，一个新产品开始孕育的时候就会压低成本，并在整个供应链过程中严格执行。
曾经有一种50美分的咖啡杯被重新设计了三次，目的是为了能在运输托盘上放进尽量多的杯子。一开始，托盘上职能放864只杯子，一次设计在杯子上加了一个圈，类似于花盆上的那种，这样一个托盘上能装1280只杯子。还有一次设计是做了一种矮一些的、带杯柄的杯子，这样一个托盘上能塞下2024只杯子。就这些改变使得运输费用降低了60%。
同样，宜家的全球采购执行策略，以低价为核心(在保证认可的质量和环境与社会责任基础上)。宜家的采购策略包括最佳采购实践、竞争性竞价和创造最优条件以节省成本。
采购策略包括：
1）详尽的采购准则；
2）关注产品到岸价格；
3）严格的供应商评估，包括新的生产工艺的采用、国家退税政策的改变等都会列入评估讨论范围。
竞争性竞价包括：
1）全球型采购策略和全面的报价系统；
2）前瞻性报价准备；
3）原材料区域采购；
4）透明公开的竞价模式。
创造最优条件以节省成本包括：
1）集中采购策略；
2）低成本国家业务开发；
3）与供应商签订长期产能合约；
4）帮助供应商对原材料议价；
5）帮助供应商提高生产率；
6）对供应商财务支持；
7）提供更有效/稳定的采购订单操作系统以及物流选择。
二、 戴尔的快速反应供应链
当供应链遇到灾难事件或其它突发性障碍，供应链程序应该怎样应对呢? “9.11”和SARS等一系列危机不但没有给戴尔公司带来重大损失，反而孕育了无限的商机，让我们从中学习快速反应供应链的构建。
1. 计划先行，临危不乱。
戴尔公司的全球供应链监督小组时刻关注全球动向，一旦意外发生，立即组织危机处理小组，减小或转移危机。
“9•11”事件后，美国立即封锁各机场，并暂停接纳所有飞入美国的飞机。戴尔的危机处理小组及全球供应链监督小组立即发挥计划作用，与加工厂商密切合作，找出绕道飞行的货运飞机，将笔记本电脑等以空运为主的产品，先运至美洲其他国家，再以货运方式拉进美国。
“9•11”事件中，恐怖分子破坏的是美国的金融中心，不少遭到波及的金融业者紧急向PC制造商下订单。交货速度最快的戴尔电脑，便成了其中最大的赢家。
2. 战略合作，上下协同。
在供应链中，战略伙伴关系就意味着，厂商与供应商不仅仅是买家和卖家的关系，更重要的是一种伙伴甚至是朋友关系。戴尔供应链高度集成，上游和下游联系紧密，围绕客户与供应商建立了自己完整的商业运作模式，以至于在危难时能很快地做出反应。
如在“9.11”事件之后，戴尔立即就能调整公司的运营，找出哪里供应商可能会出现中断，并迅速调动和加大在欧洲和亚洲工厂的生产能力，满足订单的需求。
3. 直销模式，贴近用户
戴尔的直销模式确保戴尔能够快速了解危机中客户的实际需求，获得来自客户的第一手反馈信息，并按需定制产品。产品的直接递送，让产品直接从工厂送到客户手中，由于消除了流通环节中不必要的步骤，缩短了流通时间，帮助客户及时解决困难，减少危机造成的损失。SARS肆虐期间，戴尔通过平均4天一次的库存更新，及时把最新相关技术带给客户，并通过网络的快速传播性和电子商务的便利，为客户搭起沟通桥梁。虽然在SARS期间不少客户推迟了他们购买产品的计划，但电话咨询明显增多，这也培养了不少潜在客户。所以当戴尔在制定二季度的销售计划时，发现与市场的反应是保持一致的。根据相关的统计数据显示，SARS风暴并未对戴尔上半年的业绩造成什么影响。戴尔2004财年第一季度营业额为95亿美元，比上财年同期增长18%;出货量同比增长29%，公司第一财季运营利润占总收入的比例为8.5%，是两年半以来的最高纪录，而运营支出占总收入的比例从一年前的9.9%降低到9.8%的历史性新低。
三、三星电子的创新供应链
根据IDC最新数据显示，2012年第二季度，三星智能型手机销量超过5,000万部，季成长22%，超越苹果iPhone持续蝉联全球智能型手机冠军宝座。在GARTNER发布的2012年全球供应链25强中，三星电子位居全球13，亚洲第一，其最为人称道的是其卓越的S&OP能力,不断满足客户变化的需求。
三星CEO坐在汉城办公桌前，看全世界销售和库存信息如同视自己的手心，随时随地了解全世界销售网和工厂的异动情况，并指挥销售、生产、采购和计划部门紧密合作。
1. 供应链全程信息可视化。
三星电子的GLOBAL SCM系统从ERP (企业资源计划)、MES（生产管理)、PDM(产品数据管理)、APS（生产计划）等各个系统收集所需要的数据，然后通过BUSINESS INTELLIGENCE(BI) PROJECT，全世界事业单位的供应链信息都能得到集中呈现。召开S&OP会议时，直接通过画面能看到销售、生产、库存数据的匹配，数据差值异常时能马上启动“紧急”事态的决策议程。
2. 以日为单位落实供给计划
三星电子各事业部主管每周召开S&OP会议，确定一周的销售供给计划。该周供给计划与反映日销售和供给差的NET Change Planning接轨。接下来DMC(SET) 部门每日落实供给计划, 安排销售和生产，并在每日结束时收集全世界市场信息更新，确认24小时内销售计划对比销售实际、生产计划和生产实际间的差值，反应到供给计划中，并将日计划和周计划比较，差值超标即刻与市场部联系。
三星通过“1日确定体制”保证一定区间的生产计划不会发生变动。由于每日制定并修订计划，这样就摒弃了生产和销售部门相互推辞库存和缺料责任的坏习惯。销售部门以正确的生产现状数据和库存为基础做决策；生产部门也依靠正确的销售现状数据来调整日程；供应商根据确定的采购计划备料；物流企业准时正确地将产品送达，减少销售机会损失；流通卖场也给三星电子提供更宽广的面积，助力销售提升。
3. 信息预警管理产品上市退市。
三星电子现在用GLOBAL SCM系统不仅可以计划销售、生产，甚至用来管理产品研发，共享新品上市预示和淘汰预示管理等，成为新产品销售计划、开发信息的基础。
4. 建立工业园区现实自动补货
一部手机，用到的零配件有几千个，模块则有数百个。自2003年开始，三星集团主动召集供应商和自己毗邻而居，建立三星工业园区，简化原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购，节省了以前耗费很多的高端运输成本。
同时，三星工业园区内企业实现信息共享达成全园“零”库存的目标。园内各相关企业之间都设有网络联线，以保证物流和信息流的即时连接和直接沟通，有的配套厂商甚至专门建造直接通向三星电子公司组装厂厂房的超大型传送带。通过自动补货系统模块，供应商还可以直接了解到自己提供货品目前在生产企业的库存，可随时根据生产情况补货。
整条供应链的可视性大大增强，总库存下降，供应链总体成本降低，三星的竞争力也随之提高。
四、上海通用汽车的多态供应链
上海通用汽车的业务构成为：
1)整车业务，整车配送的供应链包括将成品车发送给全国各地的经销商;
2)向经销商及维修中心发送汽车零配件;
3)泛亚汽车设计中心。
对整车业务，考虑到整车的库存、发送、运输等环节经过多年的发展已经比较成熟，而汽车制造的利润日趋降低，因此从提高效率、降低成本的角度出发，公司对整车物流采用了高效率的供应链，将这一块业务主要外包给安吉天地汽车物流有限公司。
在汽车维修零部件的配送方面，考虑到售后服务的质量不仅直接影响自己的品牌形象，而且也是可持续性提高营收的新渠道，对于客户要求一定要作出快速、准确的反应，因而将零部件的供应链采用快速反应供应。
最后，设计中心是企业取得市场领先地位的灵魂，如何根据市场变化进行及时灵敏的反应是供应链的关键，因而需要创新供应链。
结束语：
实际上，供应链没有模式上的好坏，只有是否与公司的发展阶段和发展环境相契合。只要我们对公司供应链上的各个环节进行详细了解和仔细分析，和行业通行的标准做比较，就可以找到节约成本或者增加销售的地方。创造性的思考，会让我们在流程中寻找出新的价值创造点。
多少年后，也许下一个供应链管理标杆就是你！
来源：供应链E站
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