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中国服装供应链的发展基本都是“倒逼”出来的
供应链的概念应该起源于20世纪80年代的美国，曾经风靡一时，与财务、营销等管理体系并驾齐驱，但当时在国内供应链的概念还是一片空白。
我国服装产业大致经历了批发、零售及自主品牌几个阶段。20世纪90年代后期，随着国内消费对服装品牌的认可和追求，催生出一大批服装品牌，而且这些品牌绝大部分采取轻资产模式——即生产外包，加盟零售的方式运营。应该说，这类服装品牌的运营模式，直接推动了我国20年来服装供应链管理的研究和逐步成熟。
起初，服装供应链管理基本上还停留在简单的供应商寻源和OEM加工层面，甚至有些企业只是停留在老板开会时的“时髦”说辞。2008的金融危机给大部分尤其是以出口加工为主的服装企业留下了深刻的印象。需求减少，汇率波动，毛利下滑，这一切都促使从业者向供应链要效益的理性思考，也就是那个时候，国内很多服装品牌首先成立了独立的供应链管理部门。
2010前后，电商迅速发展，各服装品牌线下零售第一次感受到了冲击，同时国外品牌大局进入中国也带来了前所未有的竞争压力，靠“跑马圈地”拓展版图增加收入和利润的时代一去不复返，“渠道红利”第一次出现枯竭。
当2012-2013年媒体纷纷报到各大服装品牌库存少则几亿，多则十几亿，几十亿的时候，为解库存之局，快反、加翻单等概念层出不穷，甚至出现了很多专门研究供应链的咨询类企业。各家老板也不厌其烦地向外界传递他们在供应链转型上的创新之举。混沌之后，开始研究优衣库、ZARA、迪卡侬的国外品牌的做法，供应链管理算是真正被推向了行业的风口浪尖。
中国服装供应链发展至今还没有成熟的理论体系支撑
翻了很多资料，发现针对服装供应链管理的系统性解释确实没有，这也许和国内缺少这个领域的供应链的专家有关，幸好“条条大路通罗马”，我们还可以借助其他行业的概念进行自我定义。
从横向来看，服装供应链应该是零售商—品牌商—供应商之间所有产品流、信息流和资金流的集合管理。从职能上来说，服装供应链基本上包括面辅料采购、成衣生产以及配发等职能。不管如何解释，供应链管理的职责就是支持产品研发和产品运营，其管理目标一定是成本、货期、品质和库存。
这里还需要强调另外一个重要职责，就是供应链计划，应该说计划是源头，而采购、生产和配发是执行。实际业务中很多品质、货期和库存管理不达标，表面上是执行问题，实际上大部分是计划问题，这也体现出我们的日常管理存在漏洞，往往是强于执行而弱于计划。从以上定义过程很容易发现，供应链管理应该要提高到公司的战略层面思考，是公司内部管理的延伸，优质的供应商资源是公司的战略资源，是轻资产运作关键。总结一下，我国服装供应链的发展基本上经历过四个阶段：
1、概念和口号阶段：
这个时期基本停留在供应商不断寻源和更换的过程中，我们口头上的供应链管理实际上停留在盲目向供应商提要求的阶段，我们和供应商之间处于博弈关系；
2、系统管理阶段：
这一阶段各大服装企业都组建了专门部门，梳理供应商准入、供应商绩效，做的好的企业可以真正利用供应商绩效安排采购及外发生产，向“透明、公平、公正”努力；
3、协同管理阶段：
这个时候很多企业购买了ERP系统，大部分业务数据可以在系统中管理，做的好的企业可以完成部分数据决策，甚至核心供应商能根据ERP数据自我决策；
4、资源整合阶段：
这个时候品牌与供应商之间是命运共同体的关系，整个合作环境是生态系统，表现在实际业务上就是供应商深入到前端研发并关心产品销售表现，品牌关心供应商的营运效益及管理提升。
服装供应链管理的突破口
每个企业或者每个服装供应链管理的从业者，都希望采购成本越来越低，生产速度越来越快，品质越来越好。于是我们有一大推质检人员，一大堆计划人员，睁大眼睛盯着每一张订单。但结果事与愿违，不但我们的目标没有实现，反而流程越来越长，扯皮越来越多。
出现这种情况一点也不奇怪，因为上面的所有做法，是典型的“小采购”行为，纵观行业发展也没有哪个公司的供应链管理是靠这些方法转型成功的。我们试图回忆和梳理供应链管理的真正突破口，发现基本上都和采购、生产及配送执行无关：
“老板”的重视是供应链管理突破最大的红利
一说起对供应链管理的重视度不够，就容易引起其他兄弟部门或者老板们的批评，认为这是供应链从业人员的托词。所以必须声明一下，这里讲要重视供应链管理，绝不是说相关从业人员不要努力，不要专业。仔细研究，导致服装品牌公司对供应链管理重视不够，或者投入不够的原因，还是有迹可循的。
其一，服装供应链管理是一个非常宽泛和专业的事情，涉及到很多面辅料、成衣加工、物流、计划、质量管理等跨学科知识需要学习，而我们的企业最高决策者很少是采购、生产出身，加上供应链部门管理人员往往都偏操作和执行，缺少与上层的沟通或者不具备说服上层的能力，导致不理解、不重视。
另一方面，相对于研发和销售，采购是“花钱”的部门，而且社会上还流传着各种关于采购“腐化”的经典戏码，可想而知最高决策者如何放心的投入资源而不担心重蹈他人覆辙。
最后，供应链管理的产出是间接和长期的，不能立竿见影，甚至不能完全用数据体现，这也是我国很多服装企业往往将供应链作为寻求管理转型突破最后一站的原因。
简单点说，衡量是否重视供应链，首先就是看投入，因为所有的重视落实下来就是资源投入。考察一下供应链管理部门的人员素质、薪酬是否有市场竞争力，假如轮岗的话是不是其他岗位愿意调整到供应链管理的岗位，还是沦为公司员工被劝退的最后一个港湾。
其次看供应链在公司话语权，看能不能平等地参与到企划、产品开发甚至上市配发的沟通，沟通的结果是以链条利益最大化收场，还是以供应链保留意见为结果。
其三，就是看最高决策者是不是了解供应链，一年主动拜访供应商几次，对供应商提出的问题是否能和代理商提出的问题同等思考、解决。
供应链管理是链条上的产品、信息、资金流管理，所以没有公司高度重视并投入资源，靠所谓的供应链部门到处“喊冤”是无论如何也不能成功的。当然，我国目前还缺少系统学过、系统做过的服装供应链专家，所以作为从业人员或者供应链管理部门的负责人，自身的专业度、执行力、领导力提升也是刻不容缓。
不是供应商不好管，而是需求不好管
我们经常说，不是供应商不好管，问题是需求没管好。这里讲的需求在我们实际业务中就体现为需求计划管理。
由于我国服装供应链管理体系建设还不成熟，很多企业没有独立的需求计划管理部门，所以经常看到负责供应链管理从业人员抱怨交期太近、要求成本太低、要求质量太高。同时又看到很多供应链管理人员以“我们是配合执行者”自居，很少主动参与企划、产品开发，也不知道上市需求，这就造成了明显的管理盲区。
供应商和品牌方合作最关心的其实就两个事情，一个是时间，一个是订单量，其次才是价格。但是时间和订单量都不是供应链部门能够独立决策的，需要和企划、产品开发以及销售充分沟通，而且这种沟通结果也是常常会变化的。
为了解决需求管理的问题，供应链管理部门应该主动寻求与上下游的沟通，并且竭尽全力推动公司建立系统性的沟通平台和决策机制。在没有需求管理部门的前提下，供应链要毫不客气的承担起需求管理的推动者，确保上下游、供应链沟通顺畅、信息协调，即保证完成公司管理目标，同时保障供应商产能计划协调。可以说，对需求管理的投入是真正的“事半功倍”，尤其是对于从业的管理人员，应该将需求管理提升到“战略”高度来对待。
“三角瓶盖”不是客户需求
提到标准化，有可能招到设计部门的鄙视，但是硬着头皮还是要说的。可能大家都听到过三角形瓶盖的故事，这个故事揭示了供应链管理中的典型问题。
已经有专家总结过，“前端太杂”一直以来都是供应链管理的重点和难点。服装本来就是标准化程度极低的行业，加上这几年大家对快时尚和快反概念的极致推崇，我们的产品开发基本上以款式开发（或者买办）为主，造成哪怕是同样一块面料也会有两个料号（因为它们来自两件不同的原版）；或者明明可以整合的几个面辅料，相关人员也会以手感不同、光泽不同、悬垂感不同等专业术语，迫使整合者因为不敢承担“销售不好”的结果而放弃，而这种放弃往往造成分散采购和加工，从而导致计划失效、成本上涨、品质下降。
我们讨论问题从来都不能走极端，因为企业经营很大程度上就是资源整合与平衡。所以说这里提出的标准化，不是一味地做基本面料和基本款，而是强调产品开发模式的转变和产品迭代的有效运行。国内服装品牌大多数以款式开发为主，最明显的就是早年的买办和近几年的ODM崛起和买手制，而成熟的服装品牌，其开发模式基本上属于要素开发。由于二者出发点不一样，导致前者在元素整合上困难重重，容易出现“三角形瓶盖”，而以要素开发为出发点，很容易形成产品迭代（趋势性产品-成熟性产品-爆品），在产品迭代的过程中，自然形成要素的整合，二者是相辅相成的。
所以从这个意义上讲，标准化并不会带来产品的单一，当然要素整合者也不必要为“销售不好”而背锅。所以观察了很多服装品牌，凡是没有明确的产品迭代和要素整合机制的，供应链管理的水平基本上都一般，基本属于“打一枪换一个地方”，而且“子弹”的成本和杀伤力都不太强。
大部分企业的计划都是“凤尾”，而不是“鸡头”
“中间太乱”是供应链管理的三大病症之一（其他两大为前段太杂和后端太重）。这里讲的乱，就是指计划管理。服装供应链管理中的计划，基本上包括需求计划、生产计划及物料采购计划。曾经有人问我，计划工作如何才能做好，我给他的回答是“宁做鸡头，不做凤尾”。所谓“头”就是指需求管理，所谓“尾”大概就是我们日常所做的催货和统计吧。
摊到桌面上讲，计划的重要性不言而喻，计划是采购、生产等一切执行活动的源头，是需求和供应之间的桥梁。但在现实中，我们看到的情况基本上只有两种：一种是把计划当文员使用，组织会议、传达指令、统计数据等；另一种是把计划当“背锅侠”使用，货期不达标，品质不达标，库存太多，加翻单来不及都是计划制定不合理导致的，但是当这些指标都完成的时候，又都变成了采购和生产执行的功劳，这就是典型的重执行而轻计划的表现。
要改善计划管理的局面，需要从以下几个方面入手：
一方面就是计划的职责要明确，要着重需求预测管理和供应商产能及订单分配管理，而不是催货和数据统计，我们的管理人员也要有意识地改变观念，不要生生的把计划员逼成统计员或文员；
另一方面，要提升计划人员的综合素质和专业能力，但不幸的是看了很多服装品牌公司计划部基本上由两种人员组成，一种是刚入职实习的大学生，一种是其他部门调整过来的“优秀人才”，这注定了计划部的使命只能是统计和服务，很难完成有高附加值的源头工作。
第三个方面就是要建立计划联动机制，我们看到几乎每个部门都有计划员，但是每个部门的计划员都是独立管理的，彼此之间没有沟通平台和机制，所以经常是下游埋怨上游给的需求预测不准，下游只能告诉供应商因为上游不准所以要放鸽子，供应商只能骂街。
装上ERP不等于实现了信息化管理
信息化无疑是供应链现代化管理的基础，也是供应链管理由体系化向协同化发展的必由之路。
近些年，但凡一个服饰品牌或者大型加工制造企业，都在不遗余力地引进咨询公司，公司办公电脑陆续装上了PLM、SAP、oracle等系统管理软件，甚至有人说ERP管理已经成为企业冲击IPO的必须装备。不但如此，伴随着我国服装品牌的迅速发展，出现了很多专门配套的咨询管理公司，他们开发的ERP系统，从企划、产品开发、打样进度、BOM、MRP、采购计划、核价、大货进度、质量管理等面面俱到，应该讲更具本地特色，更加符合国内管理思路和流程。所以从硬件上来说，我国服装产业在信息化建设上的投入和水平一点也不低，还有可能领先于平均水平。
但是欣慰的同时，不知道大家有没有特别关注过真正使用ERP办公人员的真实感受，行业内有个经典说法：没装ERP之前我们的敌人是品质、货期和成本，装上ERP之后我们的敌人变成了品质、货期、成本和ERP。为什么会出现这种情况，其中一个主要原因是我们的业务模式还不成熟，渠道模型缺失，消费者画像和产品定位模糊，产品开发模式不统一，采购和生产管理没有形成系统，造就我们在推行ERP管理前面的变革管理和流程再造没有做好。
我们所请的咨询公司，一般会做以下几个事情：行业分析、企业现状诊断、变革管理和流程再造、系统上线、测试及培训。这几个事情里面，最值钱的就是现状诊断及变革管理和流程再造。但现实中，我们最忽视的也就是这两块内容，因为我们自己没想清楚，又不想听取咨询公司的建议，最后变成各个部门不停提需求，恨不得把ERP变成机器人，咨询师和IT工程师不停改系统，分析汇总表做个成百上千，最后还不是领导想要的。
实际运行后，我们的ERP只能当作“账本”来使用，基本上就是把原来不管合理不合理的流程复制一份到ERP里面，所以经常看到员工线下做一套，线上做一套，这就不难理解他们为什么把ERP也当成“敌人”啦。
以上这种现象在我们服装行业尤其是品牌公司都非常普遍，显然这解决不了信息化管理的瓶颈。真正的信息化管理，必须要做到流程顺畅、职责清晰、权限透明、标准统一、数据决策、体系联动，真正让系统管理业务，而不是简单的管理数据，最终形成供应链协同。检验数据化建设及供应链协同是否成功的一个重要标准就是看供应商是否可以提前参与、自主决策。
制度管理“小采购”，机制推动“大采购”
所谓小采购，最直观的感受就是采购人员整天忙得不亦乐乎，不是在录入订单，就是在查询订单，不是在催货期，就是在骂供应商，不是在挨批，就是在抱怨。
实际业务中，我们往往看到各品牌公司整天考核采购人员货期达成率、品质合格率及成本达成率等指标，同时对供应商进行各种罚款和处罚，甚至联合几个部门对供应商“配合度”进行打分，但往往忘记了自己把一件衬衫交给一个呢大衣的供应商开发和生产的错误。这些千奇百怪的制度下，逐渐催生了品牌和供应商之间的博弈，出现了“羊毛出在猪身上，狗来买单”的事实。
只所以出现这种情况，主要是我们整天围着订单转，而不管理供应商；我们工作都是供应导向，而不管理需求；我们基本上在做行政工作，却把战略抛在脑后，这是典型的“小采购”行为。
相反，大采购主要关注的是管理供应商关系，提高供应商绩效，大采购管理的是总成本和链条效率，他们推动供应商尽早参与产品开发，整合供应商优势，实现共赢，这就是大采购机制啦。这种机制就是要建立一整套评价供应商能力，挖掘供应商潜力，优化供应商绩效，调动供应商参与的命运共同体体系，从业人员要以服务和赋能的态度开展工作，而不是监督和博弈。
服装供应链管理的几个误区
1、供应商越多、越配合越好：
目前国内服装供应链资源，基本可以分为几个层次：第一梯队资源基本被国外品牌（比如优衣库、迪卡侬、耐克、ZARA、HM等）所占有，第二梯队资源归国内百亿品牌（安踏、森马、海澜之家、以纯等）所占据，其余是第三梯队。
可以看出，虽然头部供应链资源的数量和产量有限，但往往被国内外的大品牌所占有。另外一个事实是，这类供应商往往因为自身规模大，专业能力强，内管理规范，所以对品牌也会提出各种各样的要求。对于品牌那些不专业、无计划甚至是“无理”的要求敢于说“NO”，离我们所要求的“配合度”还有距离。所以说“供应商越多越好，越配合越好”显然是个误区，是很多品牌自身供应链管理体系不健全和能力不达标的借口，甚至也会成为采购腐化的寻租空间。
2、三权分立是预防采购腐化的良策：
之前有一个非供应链从业人员和我讲采购腐化是服装行业的普遍现象，我当时震惊了。一方面因为我不敢苟同这个观点，另一方面也说明我们这个行业可能确实不太干净，最起码口碑可能不太好。也许就是有这样的误解，造成很多老板不太信任公司的供应链管理或者采购管理人员，有些甚至直接请自己的兄弟姐妹或者小舅子、小姨子来负责。对于那些没有亲戚朋友可用的老板，最后一招大概就是“三权分立”了。
所谓“三权”，大概包括采购、生产管理及供应商管理，很显然，这种权宜之计有违供应链管理集成、高效、协同的初衷，带来的更多是职责不清、部门割据、推诿扯皮。如果这样的管理真能够预防腐化，那倒也不失为一种管控手段，但事实上这样的做法根本于事无补。
俗话说“人之初，性本善”，现实中，我们极少听说过采购人员主动索贿的，最差的也就是“半推半就”，所以从这个意义上来说，腐化的源头还在供应商。前面也讲过，我们喜欢找一些“听话”的供应商，这种供应商要么资质不够，要么能力不行，接单的时候豪气冲天，交付的时候无计可施，剩下的也就只能孤注一掷，希望多多“进贡”，“菩萨”保佑，大事化小，小事化了。
我曾经看过一个优秀供应商财务报表，客户在他那里喝的一瓶矿泉水都要计入费用，所以没有哪个好供应商喜欢请客吃饭，溜须拍马的，他们之所以这么做一般都是无奈之举。品牌公司部门林立，流程冗长，职责不清，标准不一，这样的供应链体系，供应商要想解决问题，必须要找到一个“自己人”，通过“走后门”的特殊方式解决业务中的正常问题。以上的一大堆分析，都说明靠“三权分立”预防腐化终究是竹篮打水，最根本、最长效的机制是建立系统性的供应链管理体系，引入行业优质的供应商资源。
3、快反做不好是供应商能力不行：
快时尚、快反、加翻单这几个概念，我至今也没太搞清楚准确含义，大概快时尚是讲品牌定位的，快反是讲运营模式的，加翻单是讲供应链生产采购模式的。不管怎样，近几年快反的概念，对于服装供应链的从业人员大概既是“机遇”，也是“噩梦”吧。
俗话说“天下武功，唯快不破”，很多服装品牌的老板这几年都把这句话背的滚瓜烂熟，也是对供应链管理人员指示最多的经典言论。快反这个概念我老觉得是从批发市场传来的，尤其是近几年几个批发市场（武汉、杭州、广州）的生意风生水起，而很多服饰品牌却遭遇到了发展瓶颈。
服装品牌的老板们到处取经，直到有一天一个批发市场的老板给他讲了“前店后厂”的故事，这个概念算是深深的烙印在了老板们心里。业内人员普遍认为优衣库和ZARA的快反做的很好，据说优衣库的加翻单占比达到60%-70%，ZARA新款上市周期为十几天。
我们也经过大量的调查研究，发现这两个品牌所从事的快反生产，可能跟我们绝大多数人理解的都不太一样。优衣库有强大的面辅料研发能力和企划能力，面料提前一年完成开发、检测甚至备坯，款式多为基本款，单款体量大，而且销售模式都是直营。在这些前提背景下，优衣库一般首单会安排30-40%进行生产，其余则根据产能均衡及零售表现安排加翻单，可以灵活调整颜色、尺码、甚至是新的款式。
外界看来完全不同的两个品牌，其实在实际操作上也是有很多相似之处的，ZARA也会提前备料，尤其是对于国内生产的基本款（这些基本款的单款量其实也不小）。所不同的是ZARA款式开发要比优衣库多的多，加翻单主要依靠其强大的要素开发能力，源源不断地输入到供应商处实现转化。这种强大的转化能力，即保证了新款不断上市，也保证了供应商产能均衡，最起码核心的供应商不需要为订单发愁。
总结一下这两个品牌的操作经验，发现以下几个方面的共性：首先面辅料先行（备坯）是其实现快速加翻单的前提，另外，强大的计划能力既保证零售需求也保证供应链均衡，第三，品牌核心能力（优衣库的面料研发及ZARA的要素开发）是实现快反加翻单的突破口，同时也是供应链高效运行的保障。
反观我们的实际操作，往往认为供应商能力不够，试图寻找品质更好，价格更低，速度更快的供应商。结果就是劣币驱逐良币，供应商资质越来越差，即使速度变快了，品质却下降的一塌糊涂，成本也是成倍增加。
这种现象其实特别好理解，因为一个事实是优衣库和ZARA供应商的设备不会比我们供应商转的更快，另一个事实是哪怕优衣库和ZARA的供应商来为我们服务，我们也实现不了有效加翻单，最终还是回归到要么时间来不及，要么供应商因订单断断续续而离我们而去，要么就是品质下降成本上升。
所以说能否实现快反及加翻单，绝大部分都不是供应商的问题，而是服装品牌本身的能力问题，这些问题中最为核心的就是面辅料先行和计划统筹的能力，以及保证供应链高效运作的能力。
4、优胜劣汰是管理供应商的最好手段：
优胜劣汰几乎成为国内服装供应链管理的不二法门，尤其在供应商绩效管理的范畴，各个品牌都屡试不爽。实际上，优胜劣汰只是供应链管理的一种手段或者方法，但绝对不应该是目的。究其原因，大概有以下几个方面：
首先是供应商绩效指标是否客观和准确，有很多品牌还无法实现数字化管理，还采用部门打分的方式来评定供应商绩效，这就很难保证其准确性；
另外，有的ODM操作方式考核供应商动销或者售罄率，看似合理，实际上供应商一肚子委屈，因为最终选款的人还是公司买手，这样难免不够客观；
最后，甚至有品牌公司在大货生产过程中随意更改，产前准备及样板确认中故意刁难，最终造成供应商绩效不好。
以上这三种情况普遍存在，会导致我们的评判不够准确和客观，如果以此来进行优胜劣汰，往往造成劣币驱逐良币，因为劣质供应商往往更加懂得“打点”。供应链管理最终目的应该是向协同和资源整合发展，所以服装品牌应该将主要精力放在服务和赋能上，优衣库有很多老工匠手把手教供应商操作，帮供应商调试染色配方和缝制工艺；我亲眼看到过国内安踏有专门人员帮助供应商推行单件流生产，ZARA提供强大的素材给供应商实现其产品开发。这些案例充分体现了优秀品牌对供应链的服务和赋能，当然供应商也回报品牌持续发展所需。
5、中国纺织服装产能过剩，只要有钱就能找到好的供应商资源：
中国服装行业产能过剩，产品严重同质化大概是不争的事实，所以导致很多品牌公司，尤其是一些“有钱”的老板认为没必要在供应链建设上花费太多的精力，只要有钱就可以找到优秀的供应链资源。但是从业十多年的经验告诉我，没钱是万万不能的，但是钱真的不是万能的，最起码在寻找优秀供应商这件事情上是绝对行不通的。
诚然，在同等资质和供应商体系管理水平的前提下，“价高者得”应该是成立的，但是供应商的痛点绝不仅仅在价格上，比价格更加重要的是计划和订单。由于纺织服装是劳动密集型产业，加上近几年产业工人流失严重，所以对供应商来说，人员稳定比什么都重要。要想人员稳定，就要有稳定的生产计划，吃了上顿没下顿，工人是要立即走人的。另外，面料及服装厂都喜欢大订单，并不是他们希望短时间内集中完成，而是希望一两组人持续生产，因为这样效率最高，品质最稳定，也是供应商最赚钱的部分。
还有一个事实是，虽然国内纺织、服装总体产能过剩，但随着这几年国家环保政策日趋收紧，纺织原材料价格大幅波动，产业工人转移和流失，造成纺织服装成本持续走高，中小企业落后产能加快淘汰，长三角、珠三角等传统纺织服装基地快速转移。
其次，虽然国内总体产能依然较大，但是相对能力强、资质好、管理规范的产能占比不超过50%，尤其是头部资源绝对不超过30%，剩下的还是以资质较差，以单一加工为主的小企业甚至作坊为主。
所以说，好供应商永远不缺订单，尤其是近几年头部供应商资源的争夺日趋激烈，国内外各大品牌为了锁定优质产能可以说各显神通。有的淡季下单，有的直接承包生产线，有的投资入股，有的则直接帮助供应商转型升级。所以说简单的拼价格抢占优质产能是于事无补的，服装品牌应该在内部计划、供应链协同、服务赋能等方面多下功夫。同时，作为面辅料及成衣供应商，也需要主动转型升级，加大研发和技术改造投入，健全内部计划、采购、生产管理架构，提升专业能力及二级供应商管理能力，将传统纺织服装制造由微笑曲线底端向顶端和两端延伸，提升综合竞争力，提高产业附加值。
洋洋洒洒写了一大堆，最后还是要总结一下：
第一：我国服装供应链的发展，迄今为止，大概处于系统管理到协同管理的过渡阶段，距资源整合管理还有相当长一段路要走；
第二：解决目前服装供应链管理的突破口在于重视度、需求管理、标准化、计划管理、信息化及机制建立，而不在于采购和生产执行；
第三：如果优质供应商作为战略资源，显然目前国内品牌对其重视度和投入还不够，相反一些制造型企业在技术研究、智能制造等领域却主动转型升级，未来品牌公司一定要主动担当，起到推动作用；
第四：国内缺乏系统学过、系统做过、系统研究总结过的服装供应链专家，这也说明从业人员自我提升的空间很大；
第五：短时间内，国家环保持续收紧，产业人工成本持续上涨等因素进一步推动供应链市场结构分化，面辅料、成衣加工优质资源争夺依然激烈；
第六：国内服装供应链从业人员，一定要建立“大采购”思维，由原来的博弈和监督转变到服务和赋能上，通过协同和资源整合提升供应链附件值，这将是很长一段时间内我们的奋斗目标。
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