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9月10日，中通研究院发布《“新”零售：供应链变革下的新产物》。报告围绕供应链的发展和变革，从“中国零售业的差异化路径”、“百货路径” 、“商超路径”以及的“新”零售与供应链等多个方面展开，从“新”零售各个参与方角度来分别定义其概念。
一、中国零售业的差异化发展路径 对于零售业态的传统划分，有百货商店、连锁商店、超级市场、无店商铺等形式，在过去的历史年代中先后交替出现，彼此互补与共存。不同零售业态有着不同的商品属性差异，百货强调的是对于服装、首饰、鞋包等商品的集中，而连锁商店（便利店、超市、专业店等）、超级市场则可被统称为商超，这类形式更倾向于在日用品、视频等方面的供应。 尽管网络零售在过去5年保持了30%左右的复合增速，但其在整个社会零售总额中的占比仍然十分有限。以网络实物零售额为例，占社会零售总额15-16%，大部分消费支出还是来自线下消费，线上零售的增速放缓日益明显。
报告提出，未来零售的供应链模式为B2b2C（B是品牌商、制造商，b是线下媒介，包括专业店、超市、社区店、无人超市等各类终端，C则为最终消费者）。
在“新”供应链模式下，未来零售的流程将简化为“品牌商－终端零售商”所构建的结构体系，实现“一盘货”的线上、线下全渠道供给，进一步减少货物搬运次数，从而进一步避免损耗、降低成本。
报告指出，零售端竞争再度白热化之后，供应链的优势价值又再一次被凸显，这将决定具体零售业态的生存与发展空间和速度，这样的商业背景下，物流供应商将迎来体现自身优势和能力的最佳时机。
二、网络零售的两种主流模式 随着互联网的普及，网上零售开始兴起。传统零售业供应链冗长的弊端开始显现，主要体现在：首逐级加价满足了各节点参与者的获利需求，但最终由末端消费者来承担溢价，过程中却并未创造新的价值和服务；品牌无法及时获得末端信息，如商品在市场上的销售情况、客户反馈等，在一定程度上影响了前端供应计划，进而降低了整个供应链的效率。 网络零售的出现实际上是对传统零售供应链的改造。对网络零售而言，最大程度去中间化、提高运输效率、优化SKU等，是现代线上零售供应商的核心要素。 依照供需两端的主体分类，网络零售存在着两类主流模式，即B2C与C2C。 B2C（Business to Consumer)是指供应商直接把商品卖给用户，即直接面向消费者销售产品和服务。以京东为例，其自营平台的商品都会入京东的仓库，在运输网络体系中，是由京东本身作为单一主体向众多的客户进行配送，这类结构称为B2C（Base to Core），即“点－面”的辐射链接结构； C2C（Customer to Customer)是指客户自己把东西放到网上卖，是个人与个人之间进行交易。以淘宝和天猫为例，它们起到了信息展示、交易撮合、信用中介的作用。平台上的商家往往分布较广，且是不同的主体，寄送对象有着较广的地域分布，整个收、派过程呈现了“任一点－任一点”的弥漫性网状链接结构，由此在供应链视角下被界定为C2C（Core to Core）模式。
从总体上看，不同电商模式有着相适应的物流配套形式。对于京东的B2C而言，计划性的仓干配，解决了标品的标准化管理与配送，使得用户体验得到充分满足，但由于资源、能力等方面的限制，无法实现整体的最优，优势主要体现在特定商品和特定区域。而作为C2C的天猫、淘宝所采用的社会化物流，从一开始就考虑到平台商家的空间分布（广覆盖）、商品属性（非标）等方面，符合平台属性的物流安排，但面临着服务稳定性的问题。
不同模式下的物流模式选择，对于整体供应链的改善也存在程度上的差异。C2C模式中的快递服务，赋予了“工厂-消费者”整个链路中的时限和环节的持续优化，所以对于整个零售业而言，特别是传统的百货业，起到了实质性的变革作用。
三、盒马鲜生的新尝试 如何既能享有互联网红利，又能发挥传统商超的优势？盒马鲜生集合了其在传统零售与互联网企业所积累的双重经验，试图实现两者的融合与再造。 盒马的模式实质上是一类经过叠加的商超模式，采用“线上＋线下、餐饮＋商品、标品＋非标”的模式。盒马在原本的“客到店”消费模式上，增加了通过线上下单，门店就近配送的服务形式，因此也改变了传统商超的供应链模式。前店后仓的模式大大提高了仓储效率，使得经营空间被进一步划分，进店消费与送货上门消费的处理都可以在一个空间内进行，并以“众包＋自营”的配送体系辐射三公里生活圈，既增进了便捷程度，又控制了成本。 供应链的改变赋予了盒马迭代原本商超的机会与能力，这些能力基于传统线下连锁与线上网络超市所积累的供应链管理、物流体系等方面经验建立起来。
四、未来零售：B2b2C型供应链
所谓的“新”零售，在场景上表现为线上与线下的结合，过去的消费场景被切割为线上与线下，现在则要实现二者的再度融合。 数据显示，2017年中国零售百强企业的线下门店数量为158,600家，而美国则是318,474家，从中美的线下门店数量（b）来看，依然存在着巨大的差距。中国商超体系已意识到这一点，并开始加速了线下的布局，这就为B2b2C的实践，提供了较大空间。
1.“一盘货”
在过往的流通模式下，商品需要历经“品牌商－经销商－零售商”等多个仓，其中涉及了多次转运、进库、出库。而在“新”供应链模式下，整个流程将变得更为简洁。由“品牌商－终端零售商”所构建的结构体系，缩减了诸多环节、减少了货物的搬运次数、避免了损耗、降低了成本。与此同时，线上、线下的全渠道供给，这就是“一盘货”概念。
2.“柔性供应链”
传统的供应链路径是由上至下逐步传递的，历经研发、采购、制造、分销、交付、服务等一系列的过程，到了分销渠道阶段又再次经历了代理商、经销商、零售商等多环节。在如此冗长的链路中，存在三个问题：其一是传递渠道过程中的成本、效率问题；其二是信息传递中的信息失真、缺失与不对称；其三则是由于上游企业通过间接的层层传递，难以获得末端消费者对于产品、服务的及时反馈，无法判断其产品的好坏与市场接受状况。在整个层级传递中，由于缺乏对商品流通中的信息掌控，发生在中间阶段的商品积压、囤货等情况，无法及时知晓，从而影响了后续的生产与销售，最终会影响到整个价值链的形成。
在“新”供应链条件下，渠道变得更短、信息传递更为快捷，这些基础条件的改变直接变革了供应链的传递方向，由“B-C”的传递转变为了“C-B”的逆向传导，这要求整个供应链体系更具柔性化，以应对高时效、短周期的需要。
五、重新定义新零售
报告还从消费者、商家、物流企业、商业平台、品牌商与制造商、社交电商六个方面来重新定义“新零售”： 1、消费者 无界零售、全渠道是从消费触点方面来定义新零售的，而从供应链视角看，门店的商品成本有望低于线上，从而使得消费者会有更多的驱动因素（价格、体验、效率等）来到店内消费。 2、商家 随着线上获客成本的不断增加，导致与线下门店相比的成本优势逐步丧失，线上线下急需结合起来，线下为线上引流。线下的商品成本有望低于线上支付，从而吸引更多的到店消费用户。同时送货到家的增值服务又会成为商家新的盈利增长点。反之，随着移动互联网的深度渗透，原本不习惯线上消费的人群也通过门店被捕捉，通过简单使用训练后被转移到线上，开始接受商品信息且进一步养成专属购买习惯。 3、物流企业 零售业的各种模式能否成功，取决于背后供应链的支持能力。物流企业的海量供给能力保障了线上零售的蓬勃发展，支撑了从工厂到用户模式的实现，而进一步面临着消费场景的多元化和消费者需求的随机性，使得柔性服务、综合服务能力的要求变得至关重要，既要满足规模化的计划性需要，又要满足碎片化的即时性要求成为物流企业的基本功能。 4、商业平台 线下、线上零售都离不开商品的陈列、展示，而提供展示的空间被称为平台，空间提供者借此收取租金与管理费。无论是线上还是线下，其本质都是相同的，即物业管理的属性，有充分竞争力的物业，无论在线上还是线下都是存在的。 5、品牌商、制造商 相对于线上零售商的集中，线下品牌商、制造商过于分散，线下零售的多层级分销又使得供应链冗长而低效。因此，改变现状是实现整个社会生产消费领域的成本优化和企业利润收益增加的当务之急。 6、社交电商 当传统的线上线下商家共同面临着获客成本的不断提升，从而试图通过融合打通、相互引流的方式来降低成本时，社交电商使得原本只是通过消费者被动搜索的获客方式被颠覆，移动工具及社交工具的普及使得无显性成本的传播更加方便，通过传播者的个人背书使得商品属性的真实性得到保证。
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