是什么让苹果强大?
很多人会脱口而出，是产品和营销。
但还有一点，一般人或许就不甚了解，那就是供应链。可以说，苹果既是产品的成功，也是供应链的成功。
当年乔布斯被踢出苹果，一度被认为失败者，就是因为供应链管理跟不上——虽然有好产品，但产品和运营成本做不下来。
直到他遇到了库克。库克是个供应链专家，在IBM、康柏历练多年，深知如何管理供应链，把成本做下来、速度做上去。
库克刚加盟时，苹果的供应链异常低效。
例如他们的计算机。零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却时常缺料，千呼万唤从亚洲催料，空运到欧洲;赶工加急，组装成品，加急发往亚洲销售。所以有人戏谑：难怪苹果不赚钱，钱都给了航空公司。
于是他们做减法，让苹果走上轻资产之路。库克关掉了在美国和爱尔兰的生产设施，启用亚洲的合同制造商，把这些非核心的业务全部外包出去。
改革效果立竿见影。在乔布斯回归苹果之前，苹果的平均库存是31天，2年后，库克把库存时间缩短到了2天。
此后十几年，乔布斯全力开发产品，库克则打造了世界一流的供应链，高质量、低成本、快速度地复制这些产品。
可以说，正是库克，把当时乔布斯对于苹果的构想给扎实落地了。
苹果的例子并不鲜见。同样受益于供应链的还有可口可乐、耐克、三星、沃尔玛、西门子、丰田......这些国外巨头无不将全球供应链战略作为自己的核心战略。
他们很清楚，从0到1考验的是研发，从1到N考验的是供应链。好产品加上好供应链，企业才能做大做强。
因此有专家甚至称，“21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”
中国企业最紧迫的一次认知升级：供应链思
和国外企业相比，中国企业在供应链方面的表现，一直差强人意。
中国最大的供应链服务企业怡亚通，其董事长周国辉曾这么描述：“传统供应链模式，是大而全小而全肥水不流外人田，从采购、研发、制造、销售所有的供应链环节，全都自己组织团队实现。”
但是，综观整个世界，没有哪个国家、企业能够拥有自我发展所需的全部资源、资金和技术。
尤其在当下供大于求、充分竞争的时代，品牌更应该将精力用于打磨核心产品或服务，而不是做到大而全。
“很多企业即使了解供应链的作用，也不肯和我们合作。他们本能的反应是：分销我自己可以做，VMI我自己也可以做，除非我忙不过来的时候，可以外包一部分给你，不然为什么要你来做?”周国辉回忆说。
2010年4月，怡亚通与宝洁签订合同，为其贵州西北区域市场提供深度分销服务。当时宝洁在该区域的覆盖面很弱，仅有1人对接工作，合约的目标却是实现成倍增长的目标。
结果，在怡亚通接手1年后，宝洁在该地区的销售增长了107%，累计销量高达7000万。鉴于此，宝洁决定增加与怡亚通的合作区域，怡亚通一举跻身宝洁20大分销合作伙伴。
2012年，怡亚通与荷兰皇家菲仕兰公司开始合作，成为其在中国市场最重要的供应链战略合作伙伴。怡亚通帮助其旗下的美素佳儿奶粉在中国进行分销，每年帮助其完成约15亿元的销售业绩，约占其在中国市场销售额的25%。
至2014年年底，快消行业所有进入中国的世界500强和国内排名前三的品牌企业，都成为了怡亚通的合作伙伴。
周国辉曾很感慨地说，“怡亚通的客户都是大企业为主，小企业一般没有。小企业还没有一种现代的供应链思想。”
“现在中国人缺乏的是供应链思维。美国为什么强大?美国就是供应链思维，就是整合，整合全球资源发展自己。”
因此，企业不论大小，都需要用供应链思维武装自己，只有这样才有机会打造出核心竞争力。
这是因为在供应链思维下，第一企业能更好地做计划与控制，第二能够专注核心业务，比如研发和营销，而非核心业务则找有优势的合作伙伴进行外包，扬长避短，从而打出差异化优势。
另外，强有力的精益化供应链管理，最终也会成为企业的竞争力之一。
其实，随着社会分工的细化，一类专门从事供应链服务的企业，早已应运而生。借用它们的力量，企业在供应链上的努力将事半功倍。
怡亚通是中国第一家上市的供应链企业，也是国内最大的供应链企业，去年业务规模达1000亿元。甚至，供应链这行业从无到有再到规模化，怡亚通起到了不可代替的作用。
它所做的工作，就是承接企业供应链链条中非核心业务的外包，通过整合供应商、制造商、分销商、零售商，帮助企业腾出精力聚焦主业，并实现“总成本领先”。
首先是怡亚通赖以起家的广度服务。该服务提供从原材料采购到产品销售的供应链全程运作，让企业专注于核心业务，把其他东西都包给怡亚通来做，从而优化企业的供应链结构，提升供应链效率。
其次是深度服务。在2009年，怡亚通提出“380计划”——在全国380个主要城市建立深度供应链分销平台，覆盖1-6级城镇，将传统渠道代理模式转变为平台运营模式，帮助品牌企业高效分销、快速直供终端，提高商品流通环节效率，降低流通成本。
到今天，怡亚通的380平台，已覆盖近320多个城市，2000多个品牌，200万个零售网点，46万SKU。
例如，以往一个品牌商想发展线下，需要找一级一级的代理商，或者去一个地方一个地方发展销售渠道。现在直接和怡亚通谈，后者就会把你的产品很快地卖到全国各大实体。换言之，代理层次全部扁平化，只有怡亚通和最终销售渠道两个环节。此外，怡亚通同样可以把很多商品通过线上渠道来销售。
而随着移动互联网浪潮席卷而来，供应链与互联网的融合，又催生了新的商业生态圈。
在发展进程的第一个十年，怡亚通以采购和销售执行为起点，成为中国首家上市供应链企业;第二个十年，怡亚通持续推进深度分销平台变革流通产业，成就1000亿规模的中国最大流通供应链平台。
2017年后，迈入第三个十年的怡亚通更进一步，由平台型企业向生态型企业进化。通过“供应链+互联网、供应链金融服务、科技、营销联盟、品牌孵化、智慧零售、连锁加盟”等外延式集群布局，构建多个跨界融合服务平台，紧密聚合品牌企业、零售商、物流商、金融机构、增值服务商等群体，打造“跨界融合、共享共赢”的供应链商业生态圈。
在这个生态圈里，不仅汇聚了资源、技术、资本等多样化的组织，还形成了能力互补的价值网络，实现商业价值链全链条上关键优势资源协同发展、跨界融合，最终做到共享共赢。
在周国辉的设想中，这将是万亿规模的生态圈。生态圈里，所有品牌商都可以将产品直供客户，所有的客户都能找到需要的品牌产品，整个社会资源完全共享。
然而，愿景很美好，现实很残酷。如今国内称得上“生态”的，不过阿里、腾讯。怡亚通的底气何来?
生态的载体，至为关键。阿里和腾讯的载体是产品、流量，怡亚通则是供应链平台。
相比之下，不论是影响力还是刚需程度，怡亚通的供应链平台毫不逊色。毕竟还没有谁能和怡亚通一样，深入多个行业、从B端到C端全部打通的完整体系。
例如，在“供应链+互联网”方面，怡亚通依托强大的供应链体系，资源整合能力和大数据服务能力，建立全新的S2C共享经济平台“星链”，并通过个人云、企业云、零售云赋能B端用户打造供应链能力，进而更好地服务并链接C端用户;在“供应链+研发”方面，怡亚通联手国产老牌计算机巨头同方股份打造全国最大计算机研发生产基地，共建安全可靠计算机研发生产项目，推动国产计算机的崛起和普及;而在“供应链+品牌孵化”方面，怡亚通则通过整合渠道资源，结盟专业机构，构建营销联盟，打造怡亚通合伙人公司，为客户提供“分销+营销”一体化的“创新赢销”解决方案……
也正是因为有了供应链平台，以及互联网的加持，近几年怡亚通才能做到供应链+营销，+金融，+各类增值服务，逐步构建商业生态。
这种生态不是通过简单相加得来的，而是通过横向一体化、纵向专业化相结合，实现资源的量变、质变和裂变。
比如怡亚通推出的“分销+营销”一体化解决方案，既可为大品牌实现高效营销，又可为中小企业做到“品牌孵化”。
它借助怡亚通的380平台，提升区域、渠道、品项、网店的拓展及品类和渠道的垂直覆盖能力，实现水平增长;第二，借助怡亚通及其合作伙伴的专业营销能力，通过品牌升级、产品升级、营销活动、终端促销、消费者互动提高单点卖力，实现垂直增长。
在这过程中，怡亚通与所有的上下游企业都是共生共赢的关系，怡亚通在生态中起到的是服务和支撑的作用。
对于品牌企业来说，“分销+营销”为品牌提供了全域化的营销、场景化的体验、爆发式的传播和裂变式的增长;品牌厂商则可以降低企业品牌推广成本、提高营销效率。
对于怡亚通，营销作为企业之王，“分销+营销”未来甚至会是比供应链利润都更可观的服务。
在生态圈里，这种新增长点还有很多。正如周国辉所说，“未来我们将不再只靠某一块业务挣钱，而是靠很多‘+’挣钱，包括供应链+金融服务、增值服务、营销传媒等。”
而通过不断整合新技术、新领域、新服务，怡亚通的“供应链+”生态将产生更强大的发展效能，实现量变、质变、裂变，促进传统行业领域的转型升级，为服务企业创造更强的竞争力。
在这里，品牌商、渠道商、金融机构等所有生态圈的参与者都能共融共生。供应链的影响力之大，从来不止于企业。它影响的是区域，乃至国家。
粤港澳大湾区，以往因为企业小、分散，深陷价格战，没有多大竞争力。而近年通过供应链的发展变革，其信息通讯产业已初步形成了全球竞争力，以手机为例，全球80%以上的产业基础集中在此。
供应链水平的高低，甚至成为了衡量一国综合实力的重要标志。欧、美、日等国家和地区，已经将全球供应链竞争从企业微观层面提升为国家宏观战略层面。
中国对供应链也日益重视，但相比发达国家，形势严峻。
例如与供应链联系最紧密的流通业，用周国辉的话形容，就是“散、乱、穷、小”，造成了社会资源的极大浪费，以及利用低效。
在当下，国家、企业都需要供应链思维。这也是大势所趋。
